河北鋼鐵集團董事長王義芳今日在北京舉行的第六屆中國國際鋼鐵大會上表示，河北鋼鐵自2008年整合后，效益正在多個方面逐步顯示。
王義芳表示，首先，整合之后提升了河北鋼鐵業(yè)在全國鋼鐵行業(yè)的影響力；第二推進了整個河北省鋼鐵產(chǎn)業(yè)化的布局；第三點具體體現(xiàn)在增強了市場的話語權(quán)以及對調(diào)控能力；此外，還提高了內(nèi)部成本管理的能力、增強了抗風險能力以及可持續(xù)發(fā)展的能力。
對于河北鋼鐵集團整合的經(jīng)驗，王義芳總結(jié)為四點：首先是必須要有地方政府的推動，其次是建立強有力的領導班子進行整合，第三是促進企業(yè)文化的整合，最后一點是堅持淘汰落后。
以下是王義芳的發(fā)言實錄：
王義芳：尊敬的各位來賓、各位朋友，女士們、先生們，很高興有這個機會向大家介紹一下河北鋼鐵集團聯(lián)合重組的一些情況。
河北鋼鐵集團是在2008年的6月份由原來的唐鋼集團和邯鋼集團組建的大型鋼鐵企業(yè)集團。2008年組建以后，按照省委省政府的要求，就是要把這個集團作為一個實質(zhì)性的集團，要起到“1+1”大于“2”的效果。2009年，集團產(chǎn)鋼4024萬噸，鋼產(chǎn)量在國內(nèi)排到第一位，在世界第二位，而且進入了世界500強的375位。今年3月份，我們又受讓了中信泰富持有的十家鋼鐵公司80%的股權(quán)。現(xiàn)在的集團有唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼、石家莊鋼鐵公司和河南舞陽鋼鐵公司，六大鋼鐵公司。還有一個礦業(yè)公司，我們旗下還有一個控股的財達公司，現(xiàn)在一共有15個公司。
今天我想介紹的問題，就是集團穩(wěn)步推進實質(zhì)性的整合重組邁出了重大的步伐。集團剛組建，我們就按照把集團作為一個實質(zhì)性的集團的一種模式來進行積極的推進。而且這個集團在組建的時候，也是趕上生不逢時，集團組建不到兩個月就趕上這次金融危機的沖擊，特別是對我們鋼鐵行業(yè)的沖擊是比較大的。
當時在組建集團之前，要按這兩大集團的報表合并到一起的話，每個月有上10億的利潤。到2008年下半年，特別是10月份以后，每個月的虧損也超過了10多億。所以說這個集團組建以后，正趕上受金融危機的沖擊。但是在當時的復雜困難的條件下，我們一邊抓企業(yè)的聯(lián)合重組，一邊來應對市場的挑戰(zhàn)，就是按照“政府推動、企業(yè)主導、規(guī)范組建和市場化運作”的原則，我們建設國內(nèi)領先、國際一流的集團，按照這樣的要求往前積極的推進。可以說經(jīng)過將近兩年時間的聯(lián)合重組，我們逐步探索和摸索出了這么一條國內(nèi)國有大型企業(yè)聯(lián)合重組的路子。
第一，建立健全以市場化為導向的企業(yè)運行機制。所以集團一開始組建，我們就按照市場化的運作模式，實現(xiàn)了七個方面的統(tǒng)一，也就是在財務、規(guī)劃、人事管理、資本運作資產(chǎn)、銷售采購等七個方面的統(tǒng)一模式來進行推進。
第二，集團組建以后有130多個人，10多個部門，對集團提高效率和效益的，我們就要管好，要積極的管。集團管不住的，或者管了以后沒有效益的，我們就放開讓各個子公司進行運作。所以我們一開始就搭建了這么一個比較好的運作框架。
第三，穩(wěn)步推進以高效一體化為目標的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化重組。這就是我們按照效率和效益最大化的原則進行推進的。所以集團組建以后，除了剛才講到的七個方面的統(tǒng)一以外，我們首先把礦山整合到一起，就是原來有的幾大鋼鐵公司來管轄的各個礦山，我們組建了一個礦業(yè)公司；把幾家國貿(mào)公司，或者是進出口公司組建了一個集團國際貿(mào)易公司；把所有的產(chǎn)品銷售統(tǒng)一組建了一個銷售總公司；把礦石、鐵精粉、焦炭煤合金、廢鋼生鐵組建了一個采購總公司。從現(xiàn)在來看，可以說這幾個公司的實質(zhì)性運作我們見到了很大的成效。特別是礦業(yè)集團的組建就是我們整個集團礦山公司的組建，對我們整個集團礦產(chǎn)資源的開發(fā)、資源的占有起到了決定性的作用。
大家很清楚，在原來各個鋼鐵企業(yè)管礦山的時候，都把礦山作為一個輔助單位來管，資源沒有得到很好的開發(fā)和利用，資源的占有沒有得到更大的發(fā)揮。所以這個礦業(yè)公司的組建對我們資源的整合、資源的開發(fā)和利用起到了決定性的作用。
另外我們還積極推進三個上市公司的整合，也就是在集團內(nèi)部，由原來的唐鋼股份和邯鋼股份，以及承德股份三個整合。按照證監(jiān)會的要求，提出的原則就是希望你幾個公司進行整合，但是并不是說你必須整合到一起。但是如果在下一步進行增資擴股的時候，那就要求首先你是要把幾個上市公司整合到一起。按現(xiàn)在的要求就是在一個集團內(nèi)部，不讓你出現(xiàn)同業(yè)的兩個或者兩個以上的上市公司。但是由于歷史的原因，我們的集團是有幾個包括股份上市公司在內(nèi)的組建到一起的，就是剛才我講的并不是必須馬上組合到一起，但是下一步再融資的時候就要求你進行整合。
所以我們率先從集團一組建就開始著手策劃三個上市公司的整合，所以到去年的九月底得到了證監(jiān)會的批準，到今年的1月25日，在深圳正式開盤，歷時一年多的時間，也是在全國幾個上市公司整合最成功的，而且是跨地區(qū)、跨交易所的整合。這個整合對我們下一步進一步的融資奠定了很好的基礎，也得到了中國證監(jiān)會的充分肯定。
下面介紹一下集團整合以后我們效益的逐步顯現(xiàn)：
第一個是提升了行業(yè)的影響力，也就是說這幾個鋼鐵公司，除了河南的舞陽鋼鐵公司在河南地區(qū)以外，其他都在河北省境內(nèi)，而且都圍繞著京津的周圍，因為市場產(chǎn)品也大致雷同。所以過去對幾家企業(yè)的相互競爭也好，不管是鋼材市場的競爭還是原材料的競爭，都相對競爭的比較厲害。所以整合以后在整個市場的主導作用上發(fā)揮了一定的作用，在價格協(xié)調(diào)上發(fā)揮了很重要的作用。
第二個就是推進了我們整個產(chǎn)業(yè)化的布局。我跟發(fā)改委的同志領導匯報也講了，我們這個集團的整合最大的問題就是解決了重復的問題，包括我們一些高水平的重復建設。比如原來我們的宣鋼公司，現(xiàn)在主要以棒線和型材為主。在2008年以前，因為板材的市場比較好，利潤水平比較高，而且正是宣鋼所缺少的產(chǎn)品。但是集團組建以后，宣鋼提出了這個問題，要上一條線，所以初步設計方方面面的工作做得比較充分。
當時集團考慮到作為我們這個集團已經(jīng)有了六條從158到250的熱軋生產(chǎn)線。雖然這個產(chǎn)品在宣鋼是缺少的，但是從集團整體的情況來看并不缺少。因為集團已經(jīng)具備了2000萬噸熱軋生產(chǎn)的能力，所以宣鋼上也就是重復建設，也只能在本集團或者區(qū)域內(nèi)部造成市場的競爭。包括其他的也是一樣，我們首先在集團定位方面考慮到統(tǒng)一的規(guī)劃，三大基地的建設定位也非常明確，一個是以唐鋼、武鋼、邯鋼為代表的優(yōu)質(zhì)的板材基地，一個是以宣鋼、唐鋼為代表的優(yōu)質(zhì)建材和結(jié)構(gòu)鋼的生產(chǎn)基地。另外一個是以成鋼為代表的基地，所以我們規(guī)劃方面也是按照三大基地的建設來進行的，所以集團整合最大的就是避免了重復建設，推動了產(chǎn)業(yè)布局的優(yōu)化。
第三個就是剛才講的增強了市場的話語權(quán)和調(diào)控的能力，因為我們大多的產(chǎn)品都是在華北市場上，不管我們的原料采購和鋼材的銷售對于市場的穩(wěn)定，特別是市場形勢不好的時候，競相壓價的時候，由于產(chǎn)品的穩(wěn)定銷售穩(wěn)定了華北的市場，也對全國市場穩(wěn)定起到了一定的積極作用。
第四，提高了我們內(nèi)部成本的能力，所以集團內(nèi)部也開展了不同形式的對標活動。所以現(xiàn)在來看各個行業(yè)都在開展對標活動，各家向各家取經(jīng)是很難做到的，但是集團我們組建的內(nèi)部成本是公開透明的。所以每個月我們有一次生產(chǎn)經(jīng)營的分析會，重點分析各家、各工序的成本情況，也就是在這個企業(yè)之間開展了一種相互學習、特別是競爭的情況。所以各家都在開展一些對標，內(nèi)部由于這種活動，使我們的整個成本大大降低，提高了我們的技術經(jīng)濟指標。
第五點就是增強了企業(yè)抗風險的能力，所以這次沒有大集團的整合，我們企業(yè)內(nèi)部相對比較困難的企業(yè)，可能難以渡過2008年年底的金融危機。由于集團的整合增強了集團的實力，增強了我們的一些抗風險能力，這些企業(yè)不但能夠平穩(wěn)的渡過這次金融危機給企業(yè)的沖擊，還能夠得到一個較好較快的發(fā)展。
第六點就是增強了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力，這次集團組建以后，按照我們省委省政府的具體要求，也按照我們集團開始的構(gòu)想，就是要創(chuàng)建國內(nèi)領先、國際一流的鋼鐵強企，所以我們淘汰落后、節(jié)能減排我們產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在這段時間我們做了大量的工作。特別我們學習太鋼、寶鋼等先進企業(yè)的管理經(jīng)驗。目前，舞陽鋼包括宣鋼部分產(chǎn)區(qū)，特別是邯鋼和舞陽鋼新區(qū)已經(jīng)達到了世界級的節(jié)能減排示范工廠的水平。
另外我們也談一下關于我們整合以后的具體實踐，這個整合是要求作為我們地方政府要有一個積極的推動，所以國有企業(yè)的整合實際上我也多次講過，就是一個權(quán)利的重新分配。民營企業(yè)的整合實際上是利益的問題，所以國有企業(yè)的整合沒有地方政府的積極推動是難以實現(xiàn)的。特別是像我們這些都是一些國有企業(yè)，都是政府是出資人，政府是老板，所以必須有政府的積極推動。
第二個就是建立強有力的領導班子進行整合，所以我們在內(nèi)部進行了人員的大幅度調(diào)整。省委宣布我們這個班子一到位兩個小時之后，我們就對各個子公司的人員進行了交流。所以集團成立的當天，我們就把子公司的主要領導交流了14個人，所以這樣也是經(jīng)驗的交流，文化的結(jié)合，這樣是推動集團整合這個基本的條件。
第三個就是促進企業(yè)文化的整合，包括我們在海外兼并一些其他的企業(yè)，有一些工作不好開展，實際上很大程度上就是文化的整合。在我們企業(yè)最長的歷史是宣鋼50年的歷史，最短的是舞陽鋼也是40年的歷史，所以都形成了不同的各自的文化。所以我們在集團內(nèi)部開展了整個的企業(yè)文化建設，首先從企業(yè)文化來統(tǒng)一大家的思想。
第四個就是我們堅持淘汰落后，就是兼并重組以后的重點是淘汰落后節(jié)能減排，以把企業(yè)做大做強為突破口。
第三點就是我們堅持要以科學創(chuàng)新來引領企業(yè)的發(fā)展。從現(xiàn)在河北鋼鐵集團來看，鋼產(chǎn)量規(guī)模確實不小，但是我們也感覺到在我們的產(chǎn)品研發(fā)，特別是產(chǎn)品檔次的提升上還有很大的差距。所以最近集團組建了河北鋼鐵的技術研究院，也就是利用這個平臺下一步做好我們的技術創(chuàng)新和研發(fā)工作。在大的基礎上進一步做強。河北鋼鐵組建得到了社會各界高度的關注，我們也沒有辜負省委省政府對我們的期望，將近兩年的時間我們扎扎實實的工作，也探索出了一條國有企業(yè)的整合之路。但是下一步的工作任務更重、更艱巨，就是如何把河北鋼鐵企業(yè)做大做強是下一步我們的工作重點，謝謝大家！
|
